„Białe słonie”, czyli jak to bywa z zarządzaniem projektami

Idiom „biały słoń” często jest używany w kontekście projektów i oznacza bardzo drogi, ale zarazem bardzo okazały produkt projektu, który ostatecznie nie spełnił pokładanych w nim oczekiwań lub stał się bezużyteczny i jest obciążeniem dla posiadacza. Za przedstawiciela „białych słoni” uważa się francusko-brytyjski ponaddźwiękowy samolot Concorde. Nie dość, że wielokrotnie przekroczono budżet projektu opracowania prototypu, to zamiast planowanych kilkuset sztuk sprzedano jedynie… 14. Ostatnio także w polskich mediach padło pytanie: czy stadiony budowane na Euro 2012 nie staną się „białymi słoniami”, podobnie jak to się stało w Portugalii, która po organizacji Mistrzostw Europy w piłce nożnej w 2004 r. musiała rozebrać część świecących pustkami sportowych aren. To jest kluczowe pytanie, które należało sobie zadać, ubiegając się o organizację imprezy.

W zarządzaniu projektami skupienie uwagi na produktach (kiedy, jak i za ile wybudujemy stadiony) nie jest niczym złym pod warunkiem, że mamy świadomość, iż produkty nie są celem samym w sobie, mają one doprowadzić do mierzalnych korzyści. Co zrobić, aby w wyniku projektu nie otrzymać „białego słonia”? Rozpoczynając projekt, powinniśmy zadać sobie pytanie: dlaczego chcemy go zrealizować? Najczęściej dochodzimy do wniosku, że jest jakiś problem, który chcemy rozwiązać lub go złagodzić, lub jest szansa, którą należy wykorzystać. Ten etap analizy, oparty na wiarygodnych źródłach, powinien poprzedzić formułowanie celów.

Dalej odpowiedzmy sobie na pytanie: Co zamierzamy osiągnąć? W tym momencie skupiamy się na korzyściach, a nie na produktach projektu. W tym kontekście ważne są pytania:

czy korzyści da się zmierzyć?
jak będziemy mierzyć korzyści, będące wynikiem naszego projektu?
kiedy korzyści mają szansę się zmaterializować?
kto będzie odpowiedzialny za osiągnięcie korzyści?

Uwaga! Na te pytania warto znać odpowiedź zanim przystąpimy do realizacji projektu.

Ile to będzie kosztować? To pytanie pada zawsze, ale błędem jest koncentrowanie się jedynie na kosztach wyłącznie projektu, który doprowadzi do powstania np. stadionu narodowego. Aby podjąć odpowiedzialną decyzję o rozpoczęciu takiego projektu, należy mieć przynajmniej wyobrażenie, ile będzie kosztowała jego eksploatacja i utrzymanie. To nie koszt budowy prototypu Concorda (choć wielokrotnie wyższy niż planowany) podważył uzasadnienie biznesowe projektu, ale koszt eksploatacji rejsowych samolotów.

Ostatnie z trudnych pytań, które trzeba zadać przed i trakcie realizacji projektu, brzmi: co może pójść nie tak? Trzeba np. rozważyć, czy strach przed terroryzmem lub agresywnymi kibicami nie zatrzyma ludzi w domach przed telewizorami (mam na myśli głównie okres po mistrzostwach). A może kolejna fala globalnego kryzysu sprawi, że tylko nielicznych będzie stać na rozrywkę typu mecz czy koncert. Te i inne scenariusze należy wziąć pod uwagę.

Wbrew pozorom bowiem, o sukcesie lub porażce polskiego projektu Euro 2012 będzie można coś powiedzieć nie w momencie wręczenia Pucharu Europy zwycięskiej drużynie, ale po kilku latach od zakończenia imprezy. Wówczas się przekonamy, czy nasze piękne, nowoczesne stadiony okażą się „białymi słoniami”.

Autorem tekstu jest Mikołaj Demko, trener Zarządzania Projektami
Altkom Akademia S.A.